摘要： 总部位于美国堪萨斯州的科赫工业公司是全球更大的非上市公司。年销售额超过500亿美元，业务涵盖多个领域:如原油开采、炼油、贸易、管道运输、农牧业、金融服务、道路沥青等。科赫公司还拥有...

总部位于美国堪萨斯州的科赫工业公司是全球更大的非上市公司。年销售额超过500亿美元，业务涵盖多个领域:如原油开采、炼油、贸易、管道运输、农牧业、金融服务、道路沥青等。科赫公司还拥有北美更大的液化石油气加工集团，占整个北美市场的25%。在原有的贸易领域，科赫公司的年贸易额超过7亿吨。科赫公司也是美国第六大电力供应商，在50个州都有供电业务。

把个人利益和公司整体利益结合起来

科赫工业是世界上更大的私营非上市企业之一。从1961年到2014年，企业市值增长了5000倍，同时将“每六年利润翻倍”作为企业发展的愿景。

在激励机制上，科赫工业将每个员工的个人利益与公司、客户和社会的利益结合起来。“为公司创造价值的‘公司’指的是科氏的整个行业，而不是它的某个子公司或某项业务，也不是用于个人自我评价的个人记分卡。”

科赫工业拒绝使其薪酬激励系统成为一个简单而僵化的公式。“判断员工的贡献，首先会评估公司当年实现的价值增长——不仅是当年的营收利润，还有未来发展前景的变化。”

其首席执行官查尔斯·科氏特别强调，成功的激励机制必须将员工的个人利益与公司的整体利益结合起来。“如果某个结果有益于员工，那它也一定有益于公司；相反，如果某个结果有损于公司的利益，那么也会有损于员工的利益。”

科赫工业公司的卓越成就与将员工的个人利益与公司整体目标的实现相结合的理念和实践是分不开的。

团队的总体目标是一切管理和激励工作的出发点。企业要建立明确的总体目标，然后将总体目标层层分解到部门和个人，确保每个人的行动都符合实现公司目标的要求。在阶段性的绩效考核中，要以公司目标的达成差距为分析的出发点，从公司的管理、部门间的合作到个人的行动，分析原因，寻找改进对策。最后，在绩效结果的应用中，将公司整体绩效目标的达成作为激励的启动条件。如果公司目标达不到，个人动力就无从谈起。

在这个竞争激烈的时代，个人无法创造长期的业绩，甚至个人能力的增长也要靠组织的培养。绩效管理的主体一定是团队。团队绩效管理并不意味着忽视对个人的评价。只有从业绩和素质两个维度来盘点人才，才能打造更有竞争力的团队。团队建设没有统一的规律，但需要遵循一些原则，发挥团队成员的专业和能力优势，形成优势互补。

团队绩效模型

在传统的绩效管理体系中，即使超越了简单的绩效考核优优资源网，其流程也只涵盖了四个步骤(如图):绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。在实践中，管理者对绩效考核的重视程度远远超过其他优优资源网。

团队绩效作为传统绩效管理的重构，拓展了绩效管理的边界，也是传统绩效管理周期的系统升级。在团队绩效管理上，从选人入手，战略共识，赋能沟通，二维人才盘点，再到让利激励，一个有竞争力的激励体系将促进选人精细化、精准化，新一轮的运营开始形成。所有这些工作将形成一个升级的团队绩效循环。更重要的是，以上经过多 *** 作，会形成一个体系和机制。有了文化落地的措施，就会塑造一种互助的文化。在文化环境中，最终会形成一个良性的、持续的团队绩效运行系统，这就是团队绩效成功模式。

KSF激励设计的五个原则。

1.基于平衡点的激励。

比如:销售(产值工资5000元)。2016年月均销量500万，以500万为平衡点。高于500万的，每高出10万奖励100元。低于500万的，每低10万奖励少80元。

2.基于佣金点的激励。

以上案例:也可以这样设计:销售金额10000 = 10元，或者销售佣金率0.1%。

3.基于要求和标准的激励。

上述案例

4.设定振幅的弹性激励。

比如:工资费用率指数。2016年平均工资率26%，更高达到38%，更低22%。数据波动很大。经过计算，选择25-27%作为无奖无罚的中间地带。高于优优资源网27%的，每高0.1%减10元，低于25%的每高0.1%奖15元。

5.正激励和负激励。

在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。总体来说，正向激励大于负向激励。从个体来看，对于被考核人不能完全控制的指标和经营指标，正向激励相对大于负向激励；正向激励和负向激励可以等同于考核人可以完全控制的指标；至于管理指标，尤其是负责和要求高的指标，负激励可以大于正激励。

KSF增加值涨薪，PPV产值涨薪计算，涨薪不增加企业成本。通过机制激发员工潜能，提高人的效率，让管理者关注经营成果，让员工为自己做，从而达到增加员工利润和薪酬的目的。